Багато хто з ейчарів чув про вимірювання лояльності працівників за методикою eNPS (скорочено від Employee Net Promoter Score), багато хто активно нею користується. Ми вирішили зануритись в це дещо глибше. Власне ось, що вийшло.
eNPS сьогодні – це не лише чистий індекс лояльності, а і безперервний процес поліпшень взаємовідносин зі співробітниками компанії, який трансформувався в систему і філософію роботи з персоналом, – Net Promoter System.

Історія виникнення методики

Цей інструмент був запозичений HR-ми з маркетингу. Там він називався «індекс підтримки споживача (англ. Net Promoter Score - NPS)» і слугував для оцінки лояльності споживацьких відносин. Індекс має не таку вже давню історію – вперше його було представлено 2003 року Фредом Райчхелдом у статті “Одна цифра, що необхідна для росту” (журнал Harvard Business Review). Але його простота та практичність швидко завоювали прихильників.

Досвід бізнесу показує, що індекс еNPS тісно пов’язаний з прибутком. Роботодавці, які задекларували свою орієнтованість на власний персонал і проводять аналіз між результатами вимірів індексу лояльності та виручкою, наочно бачать, що промоутери дають (самовіддача, результативність...) компанії більше, ніж нейтрали і детрактори.

Діагностика лояльності, залучення персоналу дозволяє виявити:● ефективні ділянки у кадровій політиці, корпоративній культурі;● плюси та мінуси бренду-роботодавця;● причини плинності кадрів;● причини труднощів у колективі, взаємодії між підрозділами;● ставлення співробітників до місії, стратегії компанії, корпоративних цінностей;● причини саботажу, зниження KPI.

Таблиця: Значимість рівня залученості персоналу та результатів роботи

Будь-який бізнес усвідомлює, що залучення персоналу дорожче, ніж їх утримання, а плинність кадрів завжди загрожує компанії поганою репутацією та втратою позицій на ринку праці.

Методика вимірювання – суть та процедура

Методика класичного опитування проста: індекс підтримки обчислюють на основі відповідей на одне питання:

Варіанти відповіді на це питання найчастіше знаходяться на шкалі від 0 до 10.
Далі масив відповідей, що утворився, ділять на три групи:● 9-10 балів – промоутери (адвокати);● 7-8 балів – нейтрали (пасивні);● 0-6 балів – детрактори (критики).

В певних джерелах зустрічаються ще такі формулювання цих категорій персоналу:● Промоутери - амбасадори або апостоли;● Нейтрали - байдужі;● Детрактори - терористи.
Як правило, нейтрали і детрактори паралельно можуть розглядати роботу в інших компаніях. А навіть трішки кращі умови роботи сторонніх роботодавців можуть стати причиною переходу такого співробітника в іншу компанію. Тому завжди потрібно зважати на ці категорії персоналу та будувати програми, які допоможуть перевести їх у категорію промоутерів. Це є можливим за умови постійної діагностики причин невдоволення, складання плану дій з усунення цих факторів, а також постійної комунікації з персоналом.

Життєвий цикл в компанії у промоутерів в 3-8 разів вище, ніж у детракторів. Тому збільшуючи % своїх “адвокатів” в особі лояльних співробітників, ви можете розраховувати на довгострокову співпрацю та покращення результатів бізнесу.

Індекс лояльності співробітників досить легкий в обрахунках, що робить методику доступною та зрозумілою будь-кому. eNPS обчислюється шляхом знаходження різниці між відсотком промоутерів та відсотком детракторів.

Відповідно, ейчарівська версія NPS - eNPS (скорочено від Employee Net Promoter Score) допомагає організаціям виміряти лояльність співробітників. Найбільш релевантні результати опитування, коли у ньому беруть участь 70-80% працівників.

Для швидкого проведення та обробки результатів важлива автоматизація, власний корпоративний софт або зручна платформа, яка дає змогу побачити результати в розгорнутому вигляді. Ось приклад платформи Typeform для опитувань, яка автоматично підраховує eNPS та виводить його у вигляді зображення.

Тепер про секрети успішного опитування

eNPS приваблює простотою процедури та легкістю обробки результатів. Але є певні доданки, що можуть підсилити ефективність опитування, та зекономлять роботодавцю час та інші ресурси.
Наприклад, сам автор методики, пан Райхельд, після довгої експлуатації методики додав друге питання – «Чому?». Саме воно допомагає обґрунтувати бал у першому запитанні та надає багато важливої інформації для роботодавця.
Отже головне питання eNPS можна збагатити додатковими у форматі pulse surveys (пульс-опитувань), і це допомагає зрозуміти повну картину того, що відбувається в компанії.
Питання можуть бути різними, та залежать і від того, до якої категорії відноситься респондент, від ситуації в компанії, від того, що далі компанія буде робити з тими результатами.

Найбільш розповсюдженими бувають запитання типу:● Чому ми отримали від вас таку оцінку?● Що нам потрібно зробити, щоб ви поставили максимальний бал?● Яка головна причина того, що ви рекомендуєте нашу компанію?● Чому ви не хочете рекомендувати компанію?● Що саме з того, що ми робимо, ви готові порекомендувати?● Що наша компанія повинна перестати робити, щоб її привабливість як місця роботи зросла?

Або навіть розбити питання за важливими факторами на кшталт:
● Залученість: Чи готові ви рекомендувати компанію друзям у якості потенційного місця роботи?● Задоволеність: Чи часто ви замислюєтеся про зміну місця роботи?● Відносини: Чи задоволені ви щоденною комунікацією з вашим лінійним керівником?● Добробут: Чи пишаєтеся ви тим, що працюєте в даній компанії?● Зростання: Чи мотивує вас компанія вдосконалюватися та освоювати нові навички?
І, звісно, надати можливість залишити коментар стосовно того, як оцінює компанію співробітник та чому саме. Хоча, що теж важливо, не зловживати відкритими питаннями.

Що далі маємо робити з даними?

Найменше, що ми можемо зробити – порахувати індекс eNPS і подивитися, наскільки він позитивний. Але варто фокусуватися не лише на цифрах, а приділити увагу тому, що співробітники пишуть про можливості покращення або необхідність змін.

Додатково можна подивитися демографію відповідей – колеги якого віку (чи категорії згідно "Теорії поколінь") або статі частіше ставлять ту чи іншу оцінку. Ще можна оцінити, чи впливає стаж роботи в компанії на залученість. Далі подивитися ситуацію по підрозділах. Себто, є над чим замислитися.

Проте, проведення опитування не є завершенням проєкту, як і його початок не є початком процесу. Як, наприклад, преонбординг, ще до початку анкетування або опитування, ейчари та лінійні керівники мають провести просвітницьку кампанію для максимального залучення співробітників до участі та відвертості під час опитування. Важливо всім пояснити, для чого це потрібно та як це допоможе їм у роботі. Власне, щоб підвищити відсоток залученості та відвертості, опитування роблять анонімним.

І, звісно, після проведення опитування має бути публічне висвітлення загальних результатів і більш кулуарний розгляд ситуації в підрозділах. Найгірше, що можна зробити – це відкласти оприлюднення результатів опитування, щоб потім, можливо, виміряти ще раз та подивитися динаміку. Тому тут постійні комунікації - одна зі складових успішного результату.

Знов-таки, окрім поточних змін та базових результатів, має бути розроблена стратегічна програма змін із залученням для початку керівників, а вже з їх допомогою – і працівників. Всі мають долучитися до обговорювання того, що дійсно вже потрібно змінити (певні опції соцпакету, зміни в бізнес-процесах або спрощення документообігу тощо), що поки зробити неможливо (або замало бажаючих, або поки немає ресурсу). Глобальні зміни мають бути деталізовані по підрозділах з прописуванням конкретних бажаних результатів або досягнень.

Найкраще це працює, коли проводиться презентація результатів – як у форматі "живої" або відеозустрічі, так і листом з презентацією тощо. Обов’язково потрібно підтримувати зворотний зв’язок, розповідати про зміни, які вже відбулися, та робити місточок між результатами опитування і запитами працівників – і тими змінами, які були пропрацьовані та відбулися.

Додаткова опція – у разі швидких змін у компанії або зовнішньому середовищі – проміжні невеличкі pulse surveys для уточнення курсу.

Щоб працювати максимально успішно з усіма категоріями персоналу, потрібно досліджувати індекс лояльності на всіх етапах Employee Journey Map. Така мапа дає змогу побачити на яких етапах може бути збій та розробляти ефективний план дій, щоб оперативно усувати всі можливі фактори впливу на формування лояльності співробітників (як потенційних, так і тих, які покинули компанію. Переконані, що ви розумієте вплив лояльності на бренд роботодавця та інші аспекти бізнесу у процесі найму та вивільнення).

Визначайте ваш eNPS з % промоутерів, нейтралів та детракторів на всіх етапах EJM, щоб інтегрувати це у корпоративну Net Promoter System

Як трактувати показник eNPS?

● Понад 70 балів: Співробітникам подобається працювати у вашій компанії, вони активно рекомендують її знайомим, зміцнюючи ваш бренд роботодавця.● Від 40 до 70 балів: Ви – хороший роботодавець, більшість ваших співробітників задоволені роботою у вашій компанії.● Від 10 до 40: Непоганий результат, але є куди рухатися та що вдосконалювати.● Від 0 до 10: Привід замислитись. У цьому випадку необхідно взяти ситуацію під контроль та вживати заходів щодо підвищення рівня лояльності, доки ситуація не стала критичною.● Від'ємне значення індексу: Низький рівень лояльності. Є ризик того, що незабаром підуть цінні кадри та будуть труднощі з наймом нових працівників через можливі негативні відгуки про вашу компанію. Чим нижче значення індексу, тим більше ви ризикуєте.

А як це робиться у великих компаніях?

Ми запитали в експерток з бренду роботодавця провідних українських компаній.

Олена Кіріченко, Head of L&D & employer brand development OKKO

З 2019 року ми системно працюємо над розвитком бренду роботодавця ОККО і практикуємо регулярне опитування працівників для заміру показників лояльності та залученості. До 2022 року замір проводили 1 раз на пів року, зараз переходимо на річний цикл. Це пов’язано з тим, що зміни/покращення/проєкти на рівні компанії в 10 000 працівників з різними напрямками бізнесу потребують часу і пів року не завжди вистачає для імплементації всіх необхідних відчутних для працівників змін на основі їх фідбеку
За рахунок широкої комунікаційної стратегії до та після опитування через всі доступні внутрішні канали комунікації нам вдається отримати долученість до опитування 50+% від загальної кількості працівників, що дає змогу дивитися на результати в розрізі підрозділів.
За результатами опитування ми:● Комунікуємо результати та плани на широку аудиторію.● Готуємо індивідуальні звіти з результатами по різних підрозділах індивідуально для 150+ керівників (показники підрозділу в порівнянні до минулого заміру, до рівня +1 по оргструктурі та результатів ОККО загалом).● Для близько 25 керівників департаментів готуємо презентації та проводимо індивідуальні зустрічі по аналізу результатів та розробки індивідуальних планів дій покращення.● На рівні всієї компанії також розробляємо план дій, виходячи із ключових зон для покращення, які відмічають працівники. Наприклад, згідно з поточним action plan за результатами опитування ми готуємо внутрішній проєкт, направлений на розвиток культури похвали, запустили обов’язкову програму навчання для керівників по їх ролі в створенні та роботі з командою (на основі результатів опитування, іншої внутрішньої аналітики та ситуації на ринку праці) та ін.

Цього року опитування плануємо розширювати (додати більше відкритих питань) для того, щоб отримувати ще більше інформації для глибинного аналізу - зараз активно працюємо з соціологом, щоб мати змогу зберегти наступність з замірами попередніх років, коректно сформулювати додаткові нові питання та отримати максимум інформації при мінімальному розширенні опитувальника.
Ми використовуємо для опитування класичну методологію заміру eNPS, додаємо відкрите питання «Поясніть чому поставили таку оцінку? Що на вашу думку необхідно покращити, змінити, залишити без змін» та трошки адаптовану під наші реалії версію опитувальника за методологією Gallup Q12 для заміру залученості.
Опитування проводимо на власній внутрішній платформі - воно доступне кожному працівнику з телефону, ноутбука, комп’ютера. Результати виводимо через Power BI, індивідуальні звіти готуємо в форматі презентацій для більшої наочності та можливості швидкого доступу до своїх результатів для керівників.

Про що важливо пам’ятати, щоб уберегтися від факапів?
1. Необхідно ретельно перевіряти технічну сторону перед запуском опитування - перевірено власним досвідом - у 2020 році ми створили чат-бот з опитуванням - тестування на 50+ респондентах пройшло добре, але коли після глобальної розсилки в один момент на чат-бот опитування перейшло 700 + респондентів, бот не витримав і «впав». На повернення його до роботи пішов певний час, протягом якого нон-стоп я отримувала телефонні дзвінки від тих, хто не міг пройти опитування. Звісно, потім долучити людей повторити спробу було складніше.
2. Важливо опрацьовувати результати та деталізувати на рівні команд, адже кожному керівнику напрямку важливо бачити динаміку свого підрозділу, тільки так це можна «приміряти» на себе та побудувати гіпотези, зробити висновки та плани на майбутній період. Якщо мова йде лише про загальні результати, особливо коли це великі компанії результати важко ідентифікуються «з собою», а отже великий ризик сприйняття як чогось не про нас/не про мене.
3. Комунікації наше все - щоб забезпечити репрезентативну кількість учасників опитування важливо залучати всі внутрішні канали комунікації до, під час та після опитування. «Говоріть гучно» - інакше інформація про опитування пройде повз цільову аудиторію в інфопросторі інших подій

Катерина Глухова - Керівниця департаменту магії бренду роботодавця Fozzy Group

Точку зору Олени Кіріченко підкріплює своєю практикою Катерина Глухова, яка вважає eNPS Tailored made інструментом:
Раніше для виявлення задоволеності співробітників в компанії Fozzy Group проводилося глибинне дослідження здоров’я організації. Дані для нього збиралися за допомогою заповненням 40-хвилинної анкети співробітниками. Таке дослідження проводилося раз на рік і дозволяло зрозуміти глобальні напрямки розвитку і виклики компанії. На час війни таке дослідження ми поставили на паузу та перейшли на пульс-опитування – анкети на 10-15 питань раз на 3-4 місяці з обов’язковими питаннями щодо eNPS та загального добробуту співробітників.
Починали з формату питань «Як ти?» - про емоційний стан та чи можеш ти рекомендувати нас як роботодавця – чи вистачає всього для роботи, чи відповідає зарплата рівню вкладу в роботу, чи достатньо піклується компанія про тебе.
Перше опитування було у жовтні, зі зрозуміло невисоким response rate (досяжність респондентів), оскільки зовнішня ситуація загострилася через обстріли та відключення електроенергії. Ми опрацювали результати, презентували їх керівникам, в процесі виявили, що дуже не вистачає не просто цифри eNPS, а і важелів впливу на неї – що з питань більше важить для співробітників при оцінці компанії як роботодавця і більше впливає на неї.
Виправити ми це вирішили, спитавши в колег, що нас робить класним роботодавцем, або поганим роботодавцем (якщо відповідно був високий або низький бал оцінки)?
І виділили фактори, проаналізувавши контент відкритих коментарів. Ми дуже допитливі щодо коментарів, завжди детально аналізуємо весь масив даних, групуємо і складаємо карти болі та радості. За результатами опитування ми виявили 8 факторів – з описом, чіткими усвідомленими формулюваннями. Ці фактори ми перетворили на твердження і в наступному пульс-опитуванні просили погодитися чи не погодитися з ними. Отримавши результати, ми проранжували фактори за кількістю позитивних відповідей і побачили top- і bottom-фактори. Результати ми особисто презентуємо керівникам, потім керівники підуть до своїх команд та будуть обговорювати одну-дві дії, які зможуть вплинути на фактори та покращити добробут співробітників, а, відповідно і результати наступного пульс-опитування.
Завдяки активному залученню наших керівників до комунікації опитувальника, ми збільшили response rate майже вдвічі. Окрім великого масиву числових даних, ми отримали понад 1200 відкритих коментарів, які також обробили. Це дозволяє показати керівникам і командам відтінки числових відповідей і конкретизувати деякі запити. Ми побачили багато нового - у жовтні були інші запити, можливо, тому що і ситуація тоді була іншою.
Висновки – роль керівників і команд в покращенні життя в компанії зросла, завдяки дієвому інструменту для розуміння сторін для розвитку та планування змін.

До складу Fozzy Group входять: Сільпо, гіпермаркети Fozzy, Фора, Ringoo, thrash!, Бумі-маркет

Для того, щоб інструмент пульс-опитування і надалі мав високий response rate, ми намагаємося у подальших комунікаціях "перекинути місточок" – ось ви нам писали, а ми відреагували. І люди розуміють, що вони реально впливають на певні речі. І ми підкріплюємо це внутрішніми комунікаціями.
Що ще треба зробити?
Звісно, повторити eNPS через півроку-рік. Так, з попередньою просвітницькою кампанією, залученням лінійних керівників та ТОП-менеджменту для максимального охоплення працівників. Добре, коли перед опитуванням будуть проведені публічні підсумки попереднього опитування та висвітлення того, що вже було зроблене.
Крім того, ми розуміємо, що eNPS є частиною системних внутрішніх комунікацій із персоналом, а не «чарівною пігулкою» від усіх проблем, бо доповнюється іншими інструментами на кшталт «1-to-1» мітингами, іншими опитуваннями та комунікаційними заходами.
Наостанок – спроба «оптимізувати» результати або виявити лише позитивні фактори, як правило, знижує довіру до опитування, і, відповідно, якість відповідей наступного разу. Не треба боятися низьких показників – це лише якісна мотивація на шлях до позитивних змін.

Інші матеріали

● Читати >>>

● Читати >>>

Навчання

● Деталі >>>